Спецпредложения
Уважаемые клиенты! Воспользуйтесь нашим предложением:
возьмите потребительский кредит и получите гарантированный подарок -
сумку-холодильник!
Как сделать Банк хорошим работодателем для ИТ-специалиста
19.08.2013
1. Материальная часть (деньги)
В ИТ-службе по сути можно выделить 4 основных направления:
Сопровожденцы – администраторы. Это сервисная служба, занимающаяся внутренним обслуживанием программной и аппаратной ИТ-инфраструктуры Банка. Ключевая цель мотивации в данном случае — повышение качества сервиса. Премировать или депремировать специалистов службы поддержки можно, например, по бесперебойной работе ЛВС и разного рода корпоративных ИС, по скорости реакции на обращения сотрудников и качеству исполнения заявок, по удовлетворенности пользователей качеством сервиса. Размер премии может составлять до 30% базовой заработной платы.
Служба обеспечения. Деятельность этой группы ИТ-персонала можно приравнять к работе любых других «обеспеченцев». Ключевым параметром премирования может быть процент экономии (по сравнению со среднерыночными ценами) средств, расходуемых на закупки оборудования, программного обеспечения или услуги внешних исполнителей. Это дает стимул к поиску — на основании результатов анализа рынка — поставщиков, вендоров и подрядчиков, готовых сделать наиболее выгодное предложение с точки зрения соотношения цена/качество. Размер премии может варьироваться в пределах 30-50% от оклада.
Разработчики. Разработка любого программного продукта или создание информационной системы — задача всегда нетривиальная. Проекты могут длиться годами. И премирование по итогам всего проекта — не самый лучший вариант. Следует разбить проект на этапы и начислять премии по итогам каждого из них. При этом важно четко зафиксировать и формализовать сроки и критерии оценки результата. Таким образом, контролируется процесс создания системы, появляется достаточно прозрачный механизм оценки работы сотрудников и у программистов не возникает ощущения «застоя», обычное при длительных проектах без видимых результатов. Оптимальный временной период — квартал. Размеры же премиальных могут достигать от 50 до 100% заработной платы.
Руководители проектов. Любой проект по автоматизации — это всегда очень сложный процесс, и на его руководителя ложится огромная ответственность. От того, насколько грамотно этот процесс организован, насколько он контролируем и управляем, как выстроены взаимоотношения с поставщиками, внедренцами и вендорами, во многом зависит его успех, а также эффективность использования инвестиций, направленных на разработку системы. Принципы премирования такие же, как и в случае с разработчиками, — можно оценивать результаты и премировать сотрудника не только по итогам всего проекта, но и по завершению каждого из этапов. Премия для этой категории ИТ-персонала может быть определена в размере 50-100% базового оклада.
2. Нематериальная часть (самое интересное)
Материальные стимулы, безусловно, — один из ключевых факторов мотивации сотрудников любой категории. Но система премирования строится на формальных результатах, а в работе ИТ-департамента важно, чтобы человек вложил в нее чуть больше интеллекта и знаний, подошел к процессу творчески. Чтобы управлять степенью его заинтересованности в качественном результате, необходимы более тонкие инструменты мотивации.
Можно выделить несколько универсальных способов повышения мотивации.
Организационный (адекватное построение работы департамента); Известно, что ИТ-специалисты с точки зрения дисциплины — одна из наиболее непростых категорий персонала. Их работа довольно трудно поддается оценке и формализации. Поэтому имеет смысл использовать в ИТ-подразделения банка принципы построения работы ИТ-компаний, ключевой из которых — организация проектов.
Проект — это четко сформулированные цели, задачи, а также сроки, ресурсы, планы, графики и т. д. Это хороший способ планирования, самоорганизации и самомотивации. Кроме того, это неплохая основа для построения системы премирования и оценки деятельности. Вдобавок проект, безусловно, наиболее привычная и комфортная форма организации работы для ИТ-специалистов.
Проектная схема применима не только к разработчикам и руководителям проектов, но и к другим категориям ИТ-персонала. Например, ничего не мешает представить в виде проекта, допустим, переезд департамента из одного помещения в другое, определив его целью максимально оперативную настройку компьютеров, принтеров, телефонов и т. д. От того, насколько оперативно рабочие места переезжающих сотрудников были подключены, будет зависеть размер премии.
Повышение капитализации специалистов (качество решаемых задач, профессиональное развитие, обучение); Людей, которые мечтают всю жизнь проработать на одном месте, сегодня практически нет. Чем больше опыта, навыков и знаний, тем на более высокую заработную плату и более интересную работу человек может рассчитывать. Не здесь, так в другой компании.
Повышение капитализации сотрудника, а значит, и его профессионализма — процесс обоюдовыгодный. Сотрудник получает профессиональный рост, навыки и опыт, а организация — профессионала высокого уровня, способного внести больший вклад в общее дело. Парадокс же заключается в том, что чем больше возможностей по повышению капитализации компания предоставляет сотруднику, тем меньше вероятность того, что он эту компанию покинет. ИТ-специалист скорее предпочтет работать в сети уличных ларьков, если там ему предоставят возможность решения интересных и нетривиальных задач, нежели в крупном промышленном холдинге, где ему предложат «погрязнуть в рутине», пусть и за большие деньги. Для этих людей качество задач часто гораздо важнее, чем размер заработной платы.
Имиджевый (отношение к ИТ-службе в компании, харизма и профессионализм лидера). Работа ИТ-департамента часто недооценивается и не понимается внутри компании. Важно поднимать престиж департамента, пропагандировать успехи и достижения службы в целом и отдельных сотрудников в частности, стараться повысить значимость и важность работы ИТ-подразделения в глазах других сотрудников.
Источник: Ассоциация российских банков
Как сделать Банк хорошим работодателем для ИТ-специалиста
ИТ-специалисты — люди особенные. Имея в большинстве своём огромный интеллектуальный потенциал, они, как правило, плохо умеют себя организовывать и обладают слабой самодисциплиной. Но как всем людям для хорошей работы им нужны стимулы. Попробуем выстроить систему мотивации для ИТ-службы Банка, ответив таким образом на заданный вопрос.1. Материальная часть (деньги)
В ИТ-службе по сути можно выделить 4 основных направления:
Сопровожденцы – администраторы. Это сервисная служба, занимающаяся внутренним обслуживанием программной и аппаратной ИТ-инфраструктуры Банка. Ключевая цель мотивации в данном случае — повышение качества сервиса. Премировать или депремировать специалистов службы поддержки можно, например, по бесперебойной работе ЛВС и разного рода корпоративных ИС, по скорости реакции на обращения сотрудников и качеству исполнения заявок, по удовлетворенности пользователей качеством сервиса. Размер премии может составлять до 30% базовой заработной платы.
Служба обеспечения. Деятельность этой группы ИТ-персонала можно приравнять к работе любых других «обеспеченцев». Ключевым параметром премирования может быть процент экономии (по сравнению со среднерыночными ценами) средств, расходуемых на закупки оборудования, программного обеспечения или услуги внешних исполнителей. Это дает стимул к поиску — на основании результатов анализа рынка — поставщиков, вендоров и подрядчиков, готовых сделать наиболее выгодное предложение с точки зрения соотношения цена/качество. Размер премии может варьироваться в пределах 30-50% от оклада.
Разработчики. Разработка любого программного продукта или создание информационной системы — задача всегда нетривиальная. Проекты могут длиться годами. И премирование по итогам всего проекта — не самый лучший вариант. Следует разбить проект на этапы и начислять премии по итогам каждого из них. При этом важно четко зафиксировать и формализовать сроки и критерии оценки результата. Таким образом, контролируется процесс создания системы, появляется достаточно прозрачный механизм оценки работы сотрудников и у программистов не возникает ощущения «застоя», обычное при длительных проектах без видимых результатов. Оптимальный временной период — квартал. Размеры же премиальных могут достигать от 50 до 100% заработной платы.
Руководители проектов. Любой проект по автоматизации — это всегда очень сложный процесс, и на его руководителя ложится огромная ответственность. От того, насколько грамотно этот процесс организован, насколько он контролируем и управляем, как выстроены взаимоотношения с поставщиками, внедренцами и вендорами, во многом зависит его успех, а также эффективность использования инвестиций, направленных на разработку системы. Принципы премирования такие же, как и в случае с разработчиками, — можно оценивать результаты и премировать сотрудника не только по итогам всего проекта, но и по завершению каждого из этапов. Премия для этой категории ИТ-персонала может быть определена в размере 50-100% базового оклада.
2. Нематериальная часть (самое интересное)
Материальные стимулы, безусловно, — один из ключевых факторов мотивации сотрудников любой категории. Но система премирования строится на формальных результатах, а в работе ИТ-департамента важно, чтобы человек вложил в нее чуть больше интеллекта и знаний, подошел к процессу творчески. Чтобы управлять степенью его заинтересованности в качественном результате, необходимы более тонкие инструменты мотивации.
Можно выделить несколько универсальных способов повышения мотивации.
Организационный (адекватное построение работы департамента); Известно, что ИТ-специалисты с точки зрения дисциплины — одна из наиболее непростых категорий персонала. Их работа довольно трудно поддается оценке и формализации. Поэтому имеет смысл использовать в ИТ-подразделения банка принципы построения работы ИТ-компаний, ключевой из которых — организация проектов.
Проект — это четко сформулированные цели, задачи, а также сроки, ресурсы, планы, графики и т. д. Это хороший способ планирования, самоорганизации и самомотивации. Кроме того, это неплохая основа для построения системы премирования и оценки деятельности. Вдобавок проект, безусловно, наиболее привычная и комфортная форма организации работы для ИТ-специалистов.
Проектная схема применима не только к разработчикам и руководителям проектов, но и к другим категориям ИТ-персонала. Например, ничего не мешает представить в виде проекта, допустим, переезд департамента из одного помещения в другое, определив его целью максимально оперативную настройку компьютеров, принтеров, телефонов и т. д. От того, насколько оперативно рабочие места переезжающих сотрудников были подключены, будет зависеть размер премии.
Повышение капитализации специалистов (качество решаемых задач, профессиональное развитие, обучение); Людей, которые мечтают всю жизнь проработать на одном месте, сегодня практически нет. Чем больше опыта, навыков и знаний, тем на более высокую заработную плату и более интересную работу человек может рассчитывать. Не здесь, так в другой компании.
Повышение капитализации сотрудника, а значит, и его профессионализма — процесс обоюдовыгодный. Сотрудник получает профессиональный рост, навыки и опыт, а организация — профессионала высокого уровня, способного внести больший вклад в общее дело. Парадокс же заключается в том, что чем больше возможностей по повышению капитализации компания предоставляет сотруднику, тем меньше вероятность того, что он эту компанию покинет. ИТ-специалист скорее предпочтет работать в сети уличных ларьков, если там ему предоставят возможность решения интересных и нетривиальных задач, нежели в крупном промышленном холдинге, где ему предложат «погрязнуть в рутине», пусть и за большие деньги. Для этих людей качество задач часто гораздо важнее, чем размер заработной платы.
Имиджевый (отношение к ИТ-службе в компании, харизма и профессионализм лидера). Работа ИТ-департамента часто недооценивается и не понимается внутри компании. Важно поднимать престиж департамента, пропагандировать успехи и достижения службы в целом и отдельных сотрудников в частности, стараться повысить значимость и важность работы ИТ-подразделения в глазах других сотрудников.
Источник: Ассоциация российских банков
