Спецпредложения
Уважаемые клиенты! Воспользуйтесь нашим предложением:
возьмите потребительский кредит и получите гарантированный подарок -
сумку-холодильник!
Делегировать на места можно все
Делегировать на места можно все
1. Сохранился ли экономический смысл экспансии в регионы путем «живого» присутствия? Или расширяющиеся возможности дистанционного обслуживания «закрывают тему» развития филиальной сети (во всех, уточняем, организационных формах: филиалов, отделений, офисов)?С учетом тенденций развития высоких технологий в среднесрочной перспективе возникает вероятность увеличение доли дистанционного обслуживания банками своих клиентов. В этом направлении задумываются многие банки и проводят довольно успешные шаги, наблюдая, которые, можно предположить, что в случае отсутствия взрывных кризисных явлений банки будут значительно сокращать издержки по содержанию филиальной сети и всё больше применять высокие технологии для обслуживания клиентов. Сейчас «быть ближе к клиенту» это лозунг который буквально реализуется через присутствие банка в вашем мобильном телефоне.
Если еще десять лет назад федеральные банки развивали свою сеть, стараясь максимально охватить регионы и открывать порядка 50 филиалов для максимального охвата страны, сейчас многие банки используют сеть из 7 филиалов (по федеральным округам), что в свою очередь так же способствует развитию дистанционного обслуживания.
Однако текущая реальность диктует необходимость содержания офиса банка в различных регионах. Этому способствует несколько аспектов, во-первых размеры нашей страны, во вторых нормативная база, да и сам продукт продаваемый банком, его нельзя продать и забыть. Развитие дистанционного обслуживания сейчас возможно используя стандартные продукты со стандартными условиями. Зачастую клиентура диктует необходимость детального изучения бизнеса клиента, что затруднено при отсутствии представителя банка в регионе. Это ситуация вытекает как из обслуживания юридических лиц, так и физических лиц осуществляющих предпринимательскую деятельность ну и естественно физических лиц как таковых. Региональные «точки» сейчас нужны, заменить живое общение сухой анкетой не возможно.
2. В какие сроки региональная «точка» становится рентабельной? Зависит ли это от специализации «материнского» банка — розничный, корпоративный, универсальный? От региона?
Срок наступления положительной рентабельности региональных точек в последнее время значительно удлинился, каждый банк для себя сам определяет нормативный срок наступления положительной рентабельности. На этот показатель влияет большое количество факторов включая и наличие якорного клиента, и специализацию банка. Конкуренция на рынке с учетом слияний и поглощений усилилась, в борьбе за клиента банки вынуждены снижать маржу, что как следствие и оказывает непосредственное влияние на рентабельность точек. Степень снижения маржи каждая кредитная организация определяет для себя исходя из своих возможностей.
Сейчас на рынке складывается не простая ситуация. В 90-х начале 2000-х банки делали ставки на корпоративную клиентуру, с развитием предприятий и росла и конкуренция в банковском секторе приводя к уменьшению прибыли, что заставило банки переключиться на высокодоходный и более рисковый розничный бизнес. И все наблюдали бурное развитие розничного бизнеса банков. Экономические кризисы и ситуация на рынке привели к охлаждению этого рынка. Естественно окупаемость «точки» зависит от специализации «материнского» банка и наиболее успешными являются сейчас универсальные банки, которые гибко реагируют на ситуацию в регионе и применяют макро подход к управлению сетью, настраивают её в максимальной зависимости от требований рынка.
Нет двух одинаковых регионов. При отсутствии якорного клиента часть «точек» становятся поставщиками ресурсов, часть отличной площадкой для размещения. Первоначально при запуске любого филиала или офиса любого банка перед «точкой» ставятся схожие задачи, и как правило это - стать максимально универсальным офисом банка. В процессе работы на региональном рынке происходит определение основной функции «точки» в сети банка – это или избыток ресурсов или их дефицит.
3. Какова, по вашему мнению, оптимальная модель распределения полномочий между главным офисом и «точкой»? Решение каких вопросов ваш банк никогда не делегирует на места?
Оптимальна модель, при которой региональная точка продает продукт, головной же офис осуществляет генерацию продуктовой линейки и стратегии развития банка, а так же управление ресурсами через систему межфилиальных расчетов.
Практически нет таких вопросов, которые нельзя было бы делегировать на места. Всё зависит от бизнеса банка, если банк ведет классический банкинг, компетенция точек останется именно в рамках «классики».
4. Как решается кадровая проблема региональных «точек» — за счет переманивания местных кадров, путем обучения необученных кадров, путем командирования спецов из центра?
Кадровая ситуация является наиболее острой. Направление «спецов» из центра способствует выстраиванию работы «точки», так сказать её точной настройке, бизнеса же это не приносит. Гораздо ценнее использовать специалиста работающего на местном рынке значительное время и наработавшего себе клиентскую базу и положительную репутацию в деловых кругах региона. Наличие такого человека исключает многие проблемы. Это что касается руководителя. Но как я уже сказал с кадрами в регионах не всё гладко. И в этих реалиях перекупка является наиболее предпочтительной. В тоже время любой персонал, приходящий в новый для себя банк, требует обучения технологиям конкретного банка.
5. Проблема интеграции систем АБС в свое время считалась одной из основных «головных болей» при открытии регионального подразделения. Как обстоят с этим дела сейчас?
С ростом IT технологий на рынке есть готовые решения по организации и настройке АБС, что в настоящее время не является проблемой при открытии региональной точки.
6. Как развиваются взаимоотношения между местными банками и «точками варягов»? Кто обычно побеждает в конкуренции за клиента, за перспективно расположенное помещение для офиса?
В этом вопросе многое зависит от конкретной кредитной организации, её потенциала и ресурсных возможностей. Банковское сообщество тесное, но на любом региональном рынке кредитная организация способна занять свою нишу и найти своего клиента.
В борьбе за клиента всегда побеждает клиент. Приходящие банки создают на региональном рынке здоровую конкуренцию и способствуют развитию предоставля высокотехнологичных услуг. Банки, обладающие значительным ресурсным потенциалом, осуществляют вливание средств в экономику региона и развитию реального сектора экономики. В этой связи взаимоотношения банков всегда остаются положительными. Рост экономики ведет к росту клиентской базы и улучшению кредитоспособности, как юридических лиц, так и физических лиц.
Источник: журнал "БДМ. Банки и деловой мир", №10, 2013
